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Lean Production im Zeitalter von Industrie 4.0

Lean Production Definition und Nachteile

Die Digitale Transformation erfordert Lean Management und Lean TrainingBerichte in Wirtschafts-Publikationen und die Studien großer Berater-Unternehmen zeigten rückblickend übereinstimmend, dass das Leanness-Konzept mehr war, als nur ein Zwischen-Glied in der Kette kurzlebiger Management-Moden. Es war und ist vielmehr die zwingende Antwort auf den Wandel der technischen Möglichkeiten wie auf den Wertewandel in Markt und Gesellschaft. Zur Realisierung der Digitalen Transformation erzielt man nicht mit dem Rotstift durch Streichen, Kürzen und Sparen, ebenso wenig, wie man durch bloßes Kaloriensparen vom Übergewicht zur Gesundheit gelangt. Schematische Spar-Diäten wie "FDH" unterscheiden in ihrem Sparen nicht zwischen Überflüssigem und Notwendigem. Genauso wenig hat die Aussage eines Unternehmens: "Wir haben das Marketing-Budget um 50% gekürzt!" etwas mit „Lean“ zu tun. Es ist FDH!

Wie schon oft wurde ein neues Schlagwort, das aus dem Englischen Sprachraum stammt, falsch übersetzt und falsch interpretiert. Lean heißt nicht einfach "mager" im Sinne von dünn, ärmlich, dürftig.

"Webster New World Dictionary" definiert: "A healthy, natural absence of fat or fleshiness" und das "Medical Dictionary" macht deutlich: lean: without surplus tissue".

Das wichtige Wort dabei ist surplus = überflüssig. Lean heißt also ohne alles Überflüssige. Insofern ist Leanness nur die Erfüllung der Jahrtausende alten taoistischen Forderung, dass etwas nicht dann vollkommen ist, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern dann, wenn man nichts mehr fortlassen kann.

Leanness funktioniert nur als Gesamt-Konzept: Lean Produktion erfordert Lean Management - und Lean Management erfordert Lean Training. Nur so funktioniert die Digitale Transformation.

Zwischenzeitlich ist jedoch der “Lean-Begriff in allen Bereichen so negativ besetzt, dass selbst eine „Definitions-Korrektur“ zum Scheitern verdammt wäre. Konzentrieren wir uns deshalb auf Wesentliches zur Erreichung einer erfolgreichen digitalen Transformation und richten deshalb unser Augenmerk auf unser Ziel: - eine höhere Trainings-Effizienz! –

Um diese ohne „Überflüssiges“ zu erreichen, haben wir „Lean“ durch „Essenz“ ersetzt, was ja auch seine ursprüngliche Bedeutung war. Ein derart neu abgestimmtes Training für die betroffenen Menschen in Unternehmen die die Umsetzung der Veränderungsprozesse verwirklichen sollen, wird Ihnen hiermit vorgestellt: das Lean-Essential-Training.

Das Lean-Essential-Training setzt die vorhandenen Ressourcen ökonomisch mit höchstem Wirkungsgrad ein. Es ist Mensch-/Kunden- und Qualitäts-orientiert, kann flexibel auf die Veränderung/Nachfrage reagieren und bringt durch freigeräumte Kommunikationswege auch größere Transparenz in alle Vorgänge.

Hierzu nachfolgend Hinweise, wie die Grundsätze des Lean-Essential-Training in Ihrem Unternehmen wirksam werden können.

1. LEAN-ESSENTIAL-TRAINING

In bisherigen Trainings steckt viel surplus.

Dieses surplus hat mehrere Ursachen:

  • Ein großer Teil des surplus im Training ist ganz einfach Wohlstands-Speck. Viele Themen, die in Zeiten ständigen Zuwachsesals Angebot durchaus geschätzt wurden (Training als „soziale Leistung“ an die Mitarbeiter),wurden als traditionelle Routine beibehalten.
  • Trainings-Entscheidungen stützten sich meist mehr auf Hoffnungen und Wunschdenken als auf exakte empirische Verhaltens-Daten. Es gibt kaum systematische Kosten-Nutzen-Analysen, ebenso wenig eine Ergebnis-Kontrolle des Trainings in erwiesenem Unternehmens-wirksamem Verhalten (nicht nur in "Teilnehmer-Zufriedenheit").
  • Viele Trainings-Inhalte setzten sich als Trainings-Traditionen fest, obwohl sie den Nachweis ihrer Wirksamkeit niemals erbracht hatten.
  • Training wurde als "Weg geringsten Widerstandes" häufig in Bereichen eingesetzt, in denen Training allein keine Lösung bieten konnte, sondern Änderungen z. B. der Incentives notwendig waren.
  • Training wurde weitgehend nach dem linearen Modell einer Folge isolierter "Themen" praktiziert, während erfolgreiches Training ein Feld-Modell verlangt.
  • Die Trainingsinhalte in den letzten Jahrzehnten wurden weitgehend von ideologischen Trends bestimmt. Der naive Optimismus des dialektischen Materialismus, der in der Psychologie und Pädagogik regierte, erkannte nicht die Grenzen der Möglichkeiten,menschliches Verhalten durch Training zu ändern. So gab es in rascher Folge immer neue Trainings-Programme. Die meisten verschwanden wieder, aber viele hielten sich und wurden Bestandteil des Standard-Repertoires.

Es ist daher notwendig, das Trainings-Angebot unter dem Blickpunkt der neuen Marktsituation und des gesellschaftlichen Wertewandels zu überprüfen und neu zu evaluieren.

Eine solche kritische Effektivitäts-Überprüfung und die Befreiung von Routine-Trainingsthemen, wie sie auch anderwärts angeboten werden, käme zugleich der jeweiligen Unternehmens-Identity zugute.

Als Werkzeug für eine solche Überprüfung bietet sich die Lean-Essential-Training-Analyse an.

2. JUST-IN-TIME TRAINING

Das Trainings-Angebot kann nicht wie früher über mehr als ein Jahr im Voraus in allen Einzelheiten festgelegt werden. Erforderlich sind heute vielmehr:

  • Sensibilität im Aufspüren von Trainings-Bedarf.
  • Flexibilität in der Anpassung des Angebots.
  • Schnelligkeit in der Material-Erarbeitung.

Daraus ergibt sich eine weitere Forderung:

3. SINGLE SOURCING

Das Training darf nicht von der Verfügbarkeit zahlreicher externer "Star-Trainer" und von deren "Repertoire" abhängig sein. Die Verantwortlichen der(s) Unternehmen(s) müssen vielmehr mit rasch zu erstellenden didaktisch effektiven Materialien (Medien) kurzfristig in die Lage versetzt werden, qualitativ hochwertiges und effektives situationsbezogene(s) Umsetzung/Training zu bieten.

Als didaktisch sehr effektives Trainings-Material für die Erfüllung der oben genannten Bedingungen bieten sich multimedial-unterstützte Präsentationen an, die als „Kollegfolgen“ zugänglich gemacht werden.

Sie sind

  • kostengünstig und schnell zu erstellen,
  • lassen sich flexibel anpassen und einsetzen,
  • sichern wirksam die Kernpunkte des Trainings, ohne den Trainer/Coach unnötig einzuengen,
  • liefern zugleich das Teilnehmer-Material,
  • geben dem Unternehmens-Training eine unverwechselbare Identity.

Entstehung der LETA

Die LETA ist eine Weiterentwicklung der wissenschaftlichen Arbeiten des amerikanischen Psychologen Dr. Robert F. Mager und des deutschen Anthropologen Rolf W. Schirm durch das Institut für angewandte Anthropologie.

Alle auf dieser Analyse aufgebauten und realisierten Trainings-Maßnahmen wurden in ihrer Effizienz ständig überprüft und haben sich in der Praxis ausgezeichnet bewährt.

Heute bietet die LETA die Möglichkeit, unter den Bedingungen der heutigen Anforderungen - teils auch knapper Budgets - mit geringstem Aufwand an Mitteln vorhersagbare und empirisch abgesicherte Trainingsergebnisse zu erzielen.

Grundsätze/Vorteile der LETA

Die LETA orientiert sich bei der Projektierung von Training nicht an Gewohnheiten, Meinungen, Ideologien oder der "Beliebtheit" bei den Teilnehmern, sondern ausschließlich an empirischen Daten über menschliches Verhalten und die Möglichkeiten seiner Beeinflussung.

Dadurch sind die Ergebnisse des Trainings nicht Wunschbilder und Hoffnungen, sondern weitgehend vorhersagbar und durch permanentes Feedback auch auf Dauer gesichert.

Diese "Orientierung an empirischen Daten" würde bei jedem Trainings-Projekt aufwendige Verhaltensanalysen erfordern, wenn man sich nicht das vorhandene Wissen aus Untersuchungen zunutze machen könnte. Dieses Wissen ist durch neue Forschungs-Bereiche wie Neuro-Psychologie und Neuro-Soziologie, Hirn-, Gen- und der psychobiologischen Verhaltensforschung außerordentlich bereichert worden.

Das Institut für Angewandte Anthropologie, Schlüchtern, hat es sich zur Aufgabe gemacht, unter Leitung des beratenden Anthropologen Rudolf Vogl, das derzeit vorhandene gesicherte Wissen über Wirtschafts-relevantes Verhalten in einem Experten-System zu speichern und so für die LETA verfügbar zu machen.

Fragenliste der LETA (Auszug)

Die LETA führt zur Beantwortung folgender Fragen:

  1. Welche nachweislichen Verhaltens-Mängel führen zu (ebenso nachweislichen) Defizitenbeim Erreichen der Unternehmens-Ziele?
  2. Sind diese Verhaltensmängel nachweislich durch ein Training zu beheben?
  3. Wird die Abstellung dieser Mängel durch das "Incentive Environment" belohnt?
  4. Welches "Kriterium" zeigt an, ob das Verhaltensziel erreicht wird?

5. Welche didaktischen Methoden können die Verhaltensänderung bewirken? Welche dieser didaktischen Methoden erfordern die Anwesenheit der Teilnehmer im „Seminarraum“ und welche ermöglichen Selbstlernen?

Die LETA bietet für die Beantwortung dieser Fragen ausführliche strukturierte Checklists. Für die notwendigen Verhaltens-Analysen stehen die Untersuchungsdaten zur Verfügung, die im Experten-System des Instituts für Angewandte Anthropologie gesammelt wurden.

Eine ausführliche Erläuterung der Analyse kann auf Wunsch an einem gegebenen Beispiel aus dem Programm des Instituts gegeben werden.

http://www.ngo-online.de/media/photos/personen/rudolf-vogl.jpg

Rudolf Vogl ist beratender Anthropologe Institut für angewandte Anthropologie, Schlüchtern (www.anthroprofil.de)

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