Contents
- Führungskräfte-Coaching kurz erklärt
- Was ist Führungskräfte-Coaching?
- Für wen ist ein Führungskräfte-Coaching sinnvoll?
- Wann ist Führungskräfte-Coaching sinnvoll?
- Typische Themen im Führungskräfte-Coaching
- Wie läuft ein Führungskräfte-Coaching ab?
- Fünf Merkmale eines guten Führungskräfte-Coachings
- Was bringt Führungskräfte-Coaching?
- Was Führungskräfte-Coaching nicht leisten kann
- Führungskräfte-Coaching, Training oder Beratung?
- Dauer und Kosten
- Online-Coaching oder Coaching vor Ort?
- Wie findet man einen guten Führungskräfte-Coach?
- Häufige Fragen zum Führungskräfte-Coaching
- Fazit: Gute Führung entsteht nicht im Gespräch allein
- Quellen und weiterführende Hinweise
- Über den Autor
Führungskräfte-Coaching kurz erklärt
Führungskräfte-Coaching ist eine zeitlich begrenzte, professionelle Begleitung für Menschen mit Führungs-, Steuerungs- oder Projektverantwortung. Im Mittelpunkt steht ein konkretes berufliches Anliegen.
Typische Themen sind:
- der Einstieg in eine neue Führungsrolle,
- schwierige Mitarbeitergespräche,
- Konflikte im Team,
- Entscheidungen unter Zeitdruck,
- Delegation und Verantwortung,
- persönliche Wirkung und Kommunikation,
- Prioritäten und Selbstmanagement,
- Veränderungen im Unternehmen sowie
- die berufliche Neuorientierung.
Führungskräfte-Coaching gehört zum Business Coaching, setzt aber einen klaren Schwerpunkt auf Führung, Rolle und Verantwortung. Den Oberbegriff erläutert unser Lexikon Coaching. Eine breitere Darstellung beruflicher Coaching-Anlässe finden Sie im Beitrag Business Coaching: Definition, Ablauf und 3 entscheidende Hebel.
Was ist Führungskräfte-Coaching?
Führungskräfte-Coaching betrachtet nicht nur die Person, sondern auch deren Funktion im Unternehmen. Das unterscheidet es von rein privater Beratung. Eine Entscheidung kann persönlich stimmig sein und trotzdem nicht zur Rolle, Strategie oder Verantwortung im Unternehmen passen.
Im Coaching werden deshalb mehrere Ebenen miteinander verbunden:
- Person: Werte, Motive, Stärken, Belastungsgrenzen und Verhaltensmuster.
- Rolle: Auftrag, Verantwortung, Befugnisse und Erwartungen.
- Beziehungen: Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und weitere Beteiligte.
- Organisation: Kultur, Strukturen, Ziele und informelle Regeln.
- Situation: das konkrete Problem, über das entschieden werden muss.
Der Coach unterstützt den Denk- und Lernprozess. Er kann Fragen stellen, Beobachtungen spiegeln, Widersprüche benennen, Methoden anbieten und Konsequenzen mit der Führungskraft durchspielen. Er sollte jedoch nicht so tun, als kenne er die einzig richtige Lösung.
Führungskräfte-Coaching oder Executive Coaching?
Die Begriffe überschneiden sich.Executive Coachingwird häufig für obere Führungsebenen, Geschäftsführungen und Vorstände verwendet.Führungskräfte-Coachingist weiter gefasst und kann auch Teamleiter, Projektleiter, Nachwuchsführungskräfte oder Personen in einer ersten Leitungsfunktion einschließen.
Für wen ist ein Führungskräfte-Coaching sinnvoll?
Coaching kann in unterschiedlichen Karrierephasen nützlich sein. Voraussetzung ist, dass die Führungskraft ein eigenes Anliegen hat und bereit ist, das eigene Handeln zu untersuchen.
Neue Führungskräfte
Beim Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten verändert sich mehr als der Titel. Beziehungen, Erwartungen und Entscheidungsbefugnisse müssen neu geklärt werden. Coaching kann helfen, die eigene Rolle zu formulieren, erste Gespräche vorzubereiten und typische Anfangsfehler zu vermeiden.
Erfahrene Führungskräfte
Mit wachsender Erfahrung entstehen leicht Routinen und blinde Flecken. Ein unabhängiger Gesprächspartner kann Denkgewohnheiten prüfen und Rückmeldungen einordnen, ohne selbst Teil der internen Interessenlage zu sein.
Geschäftsführer und Unternehmer
An der Spitze einer Organisation fehlen häufig Gesprächspartner, mit denen Zweifel und unfertige Überlegungen offen besprochen werden können. Ein Coach kann als kritischer Sparringspartner dienen, ohne die unternehmerische Entscheidung zu übernehmen.
Projektleiter und lateral Führende
Wer ohne disziplinarische Macht führt, muss besonders klar kommunizieren, Interessen ausgleichen und Verbindlichkeit herstellen. Coaching kann dabei helfen, Einflussmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und tragfähige Vereinbarungen vorzubereiten.
Nachwuchsführungskräfte
Coaching kann auch Teil einer systematischen Führungskräfteentwicklung sein. Es ersetzt keine fachliche Qualifizierung, kann aber den Transfer in den Führungsalltag unterstützen.
Wann ist Führungskräfte-Coaching sinnvoll?
Ein Coaching ist vor allem dann interessant, wenn zusätzliche Informationen allein das Problem nicht lösen. Die Führungskraft weiß beispielsweise, wie ein Kritikgespräch aufgebaut wird, schiebt es aber trotzdem auf. Oder sie kennt mehrere vernünftige Optionen, kann deren Folgen jedoch nicht klar gewichten.
Konkrete Anlässe sind etwa:
- Eine Entscheidung wird immer wieder vertagt.
- Ein Konflikt kehrt trotz mehrerer Gespräche zurück.
- Die eigene Wirkung wird anders eingeschätzt als beabsichtigt.
- Aufgaben werden nicht wirksam delegiert.
- Eine neue Position erfordert ein anderes Rollenverständnis.
- Die Zusammenarbeit mit dem eigenen Vorgesetzten ist angespannt.
- Ein Veränderungsprozess erzeugt Widerstand und Unsicherheit.
- Arbeitsbelastung und Verantwortung geraten aus dem Gleichgewicht.
- Eine berufliche Neuorientierung steht an.
Coaching sollte nicht als verdeckte Sanktion eingesetzt werden. Wird eine Führungskraft mit der Botschaft geschickt, sie müsse „repariert“ werden, fehlen häufig Freiwilligkeit und ein ehrlicher Auftrag. Der Deutsche Bundesverband Coaching empfiehlt, Coaching freiwillig, vertraulich, zielorientiert und zugleich ergebnisoffen zu gestalten. [1]
Typische Themen im Führungskräfte-Coaching
Die folgenden Themen treten häufig auf. In der Praxis hängen sie meist miteinander zusammen.
Rolle und Führungsverständnis
Was wird von mir erwartet? Wofür bin ich verantwortlich? Was darf ich entscheiden? Eine klare Rolle schützt nicht vor jeder Spannung, verhindert aber, dass unausgesprochene Erwartungen dauerhaft die Führung bestimmen.
Kommunikation und schwierige Gespräche
Führung zeigt sich in Gesprächen. Dazu gehören Anerkennung, Kritik, Zielklärung, Konfliktbearbeitung und das Ansprechen von Leistung. Im Coaching können Gespräche vorbereitet, Formulierungen erprobt und mögliche Reaktionen durchgespielt werden.
Delegation und Verantwortung
Delegation scheitert selten nur an einer Technik. Manche Führungskräfte greifen Aufgaben wieder an sich, weil sie Fehler vermeiden oder Kontrolle behalten wollen. Andere übertragen Aufgaben, aber nicht die nötigen Befugnisse. Coaching macht solche Widersprüche sichtbar.
Entscheidungen und Prioritäten
Nicht jede Unsicherheit lässt sich beseitigen. Die Führungskraft kann aber Annahmen, Voraussetzungen, Risiken und Interessen systematisch prüfen. Ziel ist keine Scheinsicherheit, sondern eine verantwortbare Entscheidung mit einem nachvollziehbaren nächsten Schritt.
Konflikte und Zusammenarbeit
Ein Coach kann helfen, den eigenen Anteil an einem Konflikt zu erkennen, Interessen von Positionen zu unterscheiden und ein Gespräch vorzubereiten. Sind mehrere Parteien dauerhaft beteiligt, können Konfliktmoderation oder Mediation besser geeignet sein als Einzelcoaching.
Selbstmanagement und Belastung
Prioritäten, Grenzen, Erreichbarkeit und Regeneration sind Führungsthemen. Coaching kann untersuchen, welche Aufgaben tatsächlich zur Rolle gehören und welche Belastung durch persönliche Muster oder unklare Strukturen entsteht.
Veränderung und Transformation
Führungskräfte müssen Veränderungen häufig vertreten, obwohl noch nicht alle Fragen beantwortet sind. Coaching kann helfen, die eigene Haltung zu klären, Unsicherheit offen zu kommunizieren und Beteiligte sinnvoll einzubeziehen.
Berufliche Neuorientierung
Bei einem Rollenwechsel, einer Trennung oder dem Wunsch nach einem neuen beruflichen Weg geht es um Kompetenzen, Ziele, Marktbedingungen und eine glaubwürdige Erzählung der eigenen Entwicklung. Eine ältere Praxisgeschichte auf NGO-Online zeigt, welche Fragen bei einer beruflichen Neuorientierung von Führungskräften auftreten können.
Wie läuft ein Führungskräfte-Coaching ab?
Der genaue Ablauf richtet sich nach Anlass und Auftrag. Ein seriöser Prozess lässt jedoch mehrere Phasen erkennen.
1. Kennenlernen und Passung
Im Vorgespräch werden Anliegen, Arbeitsweise, Qualifikation, Verfügbarkeit und Kosten besprochen. Beide Seiten prüfen, ob eine vertrauensvolle und zugleich kritisch-konstruktive Zusammenarbeit möglich ist.
Ein kostenloses Kennenlernen ist verbreitet, aber kein Qualitätsbeweis. Wichtiger ist, ob der Coach verständlich erklären kann, wie er arbeitet und wo seine fachlichen Grenzen liegen.
2. Auftragsklärung
Aus einem allgemeinen Wunsch wie „Ich möchte besser führen“ wird ein bearbeitbarer Auftrag. Hilfreiche Fragen sind:
- Was soll nach dem Coaching konkret anders sein?
- Woran wäre eine Verbesserung erkennbar?
- Wer ist von dem Anliegen betroffen?
- Welche Bedingungen kann die Führungskraft beeinflussen?
- Was liegt außerhalb ihres Verantwortungsbereichs?
3. Vertrag und Vertraulichkeit
Vereinbart werden Ziele, Rollen, Termine, Honorar, Absageregeln, Datenschutz und der Umgang mit vertraulichen Informationen. Bezahlt das Unternehmen, entsteht häufig ein Dreiecksverhältnis zwischen Führungskraft, Coach und Auftraggeber.
Dann muss vor Beginn geklärt werden, welche Informationen weitergegeben werden dürfen. Möglich ist beispielsweise, Ziele und organisatorische Rahmendaten transparent zu machen, während Gesprächsinhalte vertraulich bleiben. Der ICF-Ethikkodex und die Coaching-Kompetenzen betonen klare Vereinbarungen, Integrität und Vertraulichkeit als Grundlagen professioneller Arbeit. [2]
4. Standortbestimmung
Coach und Führungskraft untersuchen die Ausgangslage. Dazu können konkrete Situationen, Rückmeldungen, Rollenbeschreibungen oder Ergebnisse eines 360-Grad-Feedbacks betrachtet werden. Diagnostische Verfahren sollten nur eingesetzt werden, wenn der Coach dafür qualifiziert ist und Zweck sowie Grenzen erklärt.
5. Reflexion und neue Optionen
Nun werden Wahrnehmungen, Annahmen und bisherige Lösungsversuche geprüft. Der Coach kann Perspektivwechsel, Skalierungsfragen, Rollenspiele, Visualisierungen oder systemische Fragen einsetzen. Eine Methode ist nur dann hilfreich, wenn sie zum Anliegen passt und nicht zum Selbstzweck wird.
6. Umsetzung im Führungsalltag
Aus Einsichten werden konkrete Schritte. Das kann ein Gespräch, eine Entscheidung, eine veränderte Meetingstruktur oder eine neue Form der Delegation sein. Kleine, überprüfbare Versuche sind oft hilfreicher als große Vorsätze.
7. Auswertung und Abschluss
Regelmäßig wird geprüft, was sich verändert hat, was nicht funktioniert und was angepasst werden muss. Am Ende sollte klar sein, welche Ziele erreicht wurden, welche Fragen offenbleiben und wie die Führungskraft ohne Coach weiterarbeitet.
Fünf Merkmale eines guten Führungskräfte-Coachings
Der ursprüngliche Beitrag an dieser URL nannte fünf zentrale Gedanken. Sie bleiben richtig, wenn sie präzise formuliert werden.
1. Die Wahrnehmung wird genauer
Rückmeldungen im Unternehmen können durch Interessen, Loyalität, Angst oder Konflikte verzerrt sein. Der Coach bietet keine vollkommen objektive Wahrheit. Er hilft aber, Beobachtungen von Bewertungen zu trennen und mehrere Perspektiven einzubeziehen.
2. Entwicklung wird konkret
Ein Ziel wie „souveräner werden“ reicht nicht. Gute Ziele beziehen sich auf beobachtbares Verhalten und reale Situationen. Beispielsweise: Konflikte früher ansprechen, Entscheidungsgrenzen deutlicher erklären oder Aufgaben mit Verantwortung und Befugnissen übertragen.
3. Fortschritt wird überprüft
Coaching braucht Zwischenbilanzen. Welche Schritte wurden umgesetzt? Was hat sich verändert? Welche Rückmeldung kommt aus dem Arbeitsumfeld? Die Auswertung dient dem Lernen, nicht der Rechtfertigung eines bereits bezahlten Programms.
4. Die Entscheidung bleibt bei der Führungskraft
Der Coach kann Alternativen und mögliche Folgen beleuchten. Entscheiden muss die Person, die Verantwortung trägt. Gibt der Coach eine fachliche Empfehlung, sollte er kenntlich machen, dass er gerade beratend und nicht ausschließlich coachend arbeitet.
5. Der Coach macht sich überflüssig
Ein gutes Coaching stärkt die Fähigkeit, Situationen künftig selbst zu klären. Dauerhafte Abhängigkeit ist kein Qualitätsmerkmal. Ein vereinbartes Ende gehört deshalb zum professionellen Prozess.
Was bringt Führungskräfte-Coaching?
Coaching kann Reflexion, Lernen und Umsetzung miteinander verbinden. Der Nutzen zeigt sich nicht nur im guten Gefühl nach einem Gespräch, sondern im veränderten Handeln.
Mögliche Ergebnisse sind:
- klarere Entscheidungen,
- bewussteres Führungsverhalten,
- bessere Vorbereitung schwieriger Gespräche,
- realistischere Einschätzung der eigenen Wirkung,
- mehr Sicherheit in einer neuen Rolle,
- konsequentere Priorisierung und
- bessere Übertragung des Gelernten in den Alltag.
Meta-Analysen berichten insgesamt positive Effekte von Arbeitsplatz- und Executive Coaching auf persönliche und führungsbezogene Ergebnisse. Eine Auswertung von 37 randomisierten Studien mit 2.528 Teilnehmenden fand einen mittleren Gesamteffekt, weist aber auch auf mögliche Publikationsverzerrungen hin. [3] Eine Erfolgsgarantie lässt sich daraus nicht ableiten. Wirkung hängt unter anderem von Anliegen, Motivation, Beziehung, Qualität des Coachs und den Bedingungen im Unternehmen ab.
Was Führungskräfte-Coaching nicht leisten kann
Coaching löst keine strukturellen Probleme, über die die Führungskraft keine Verfügung hat. Unklare Zuständigkeiten, fehlendes Personal oder widersprüchliche Unternehmensziele lassen sich nicht durch eine bessere innere Haltung wegcoachen.
Coaching ist außerdem:
- kein Ersatz für fachliche Weiterbildung,
- kein Ersatz für klare Führung durch den Vorgesetzten,
- keine verdeckte Leistungsbeurteilung,
- keine Rechts- oder Unternehmensberatung,
- keine Mediation zwischen mehreren Konfliktparteien und
- keine Psychotherapie.
Bei psychischen Erkrankungen oder akuten Krisen ist fachärztliche oder psychotherapeutische Hilfe erforderlich. Ein verantwortungsvoller Coach erkennt seine Grenzen und empfiehlt bei Bedarf eine andere Unterstützung.
Führungskräfte-Coaching, Training oder Beratung?
Die Formate können sich ergänzen, erfüllen aber unterschiedliche Aufgaben.
Coaching eignet sich für individuelle Reflexion, Entscheidungen und den Transfer in konkrete Führungssituationen.
Training vermittelt und übt Wissen oder Fähigkeiten, beispielsweise Gesprächsführung, Arbeitsrecht oder Projektmanagement.
Beratung liefert fachliche Analysen und Empfehlungen, etwa zu Strategie, Organisation oder Prozessen.
Mentoring verbindet eine weniger erfahrene Person mit einem erfahrenen Menschen aus einem ähnlichen beruflichen Feld.
Ist das Problem vor allem fehlendes Wissen, ist ein Training oft wirtschaftlicher. Benötigt das Unternehmen eine fachliche Lösung, ist Beratung passender. Geht es um die eigene Rolle, Wahrnehmung und Entscheidung, spricht vieles für Coaching.
Dauer und Kosten
Es gibt keine allgemein verbindliche Dauer. Für ein klar begrenztes Anliegen können wenige Sitzungen reichen. Ein Rollenwechsel oder ein größerer Veränderungsprozess benötigt oft mehrere Termine über einige Monate.
Statt nur den Preis einer Stunde zu vergleichen, sollten Auftraggeber das gesamte Format betrachten:
- Dauer und Zahl der Sitzungen,
- Vor- und Nachbereitung,
- mögliche Diagnostik,
- Gespräche mit dem Auftraggeber,
- Reisezeiten,
- Dokumentation sowie
- Umsatzsteuer und Nebenkosten.
Vor Beginn sollte ein schriftliches Angebot vorliegen. Ein hoher Preis beweist keine Qualität. Ein ungewöhnlich niedriger Preis sagt ebenfalls wenig aus, wenn Qualifikation, Erfahrung, Auftrag und Leistungsumfang unklar bleiben.
Online-Coaching oder Coaching vor Ort?
Beide Formen können funktionieren. Online-Coaching spart Reisezeit und erleichtert regelmäßige kurze Termine. Präsenz kann sinnvoll sein, wenn mit räumlichen Übungen gearbeitet wird oder ein persönliches Treffen für die Beziehung wichtig ist.
Entscheidend sind Vertraulichkeit, eine stabile technische Verbindung und ein ungestörter Raum. Eine Führungskraft sollte nicht aus einem offenen Büro oder zwischen zwei Meetings an einem anspruchsvollen Coaching teilnehmen.
Wie findet man einen guten Führungskräfte-Coach?
Coachist in Deutschland keine geschützte Berufsbezeichnung. Umso wichtiger ist eine prüfbare Auswahl.
Achten Sie auf:
- eine fundierte und nachvollziehbare Coaching-Weiterbildung,
- Erfahrung mit Führung und Organisationen,
- passende Feldkenntnis für das konkrete Anliegen,
- regelmäßige Fortbildung, Supervision oder Intervision,
- transparente Methoden und Vertragsbedingungen,
- einen klaren Umgang mit Vertraulichkeit,
- die Fähigkeit, Grenzen des eigenen Angebots zu benennen und
- persönliche Passung ohne Abhängigkeit oder Heilsversprechen.
Eine Verbandsmitgliedschaft oder Zertifizierung kann ein nützlicher Hinweis sein, ersetzt aber nicht das persönliche Gespräch. Der DBVC stellt für Auftraggeber eine Checkliste bereit und betont unter anderem Passung, Freiwilligkeit, klare Dreieckskontrakte und eindeutige Informationsregeln. [4]
Fragen für das Erstgespräch
Diese Fragen helfen bei der Auswahl:
- Welche Ausbildung und welche Führungserfahrung haben Sie?
- Mit welchen Anliegen arbeiten Sie häufig?
- Wie gehen Sie bei meinem Thema vor?
- Woran erkennen wir Fortschritte?
- Wie trennen Sie Coaching und fachliche Beratung?
- Wie sichern Sie Vertraulichkeit, wenn das Unternehmen zahlt?
- Was geschieht, wenn Sie nicht die passende Person für das Anliegen sind?
- Welche Kosten entstehen insgesamt?
Misstrauen ist angebracht, wenn ein Coach schnelle Erfolge garantiert, Diagnosen ohne ausreichende Grundlage stellt, Druck aufbaut oder die Führungskraft dauerhaft an sich binden möchte.
Häufige Fragen zum Führungskräfte-Coaching
Wer beauftragt das Coaching?
Die Führungskraft kann das Coaching selbst beauftragen. Häufig übernimmt auch das Unternehmen die Kosten. Dann sollten Auftrag, Vertraulichkeit und Berichtswege zwischen allen Beteiligten eindeutig vereinbart werden.
Muss der Coach selbst Führungskraft gewesen sein?
Eigene Führungserfahrung kann das Verständnis für betriebliche Situationen verbessern. Sie ersetzt jedoch keine Coaching-Qualifikation. Umgekehrt genügt eine methodische Ausbildung nicht immer, wenn dem Coach jedes Verständnis für Organisation, Verantwortung und Macht fehlt.
Wie viele Sitzungen sind sinnvoll?
Das hängt vom Ziel ab. Wichtig ist eine begründete Vereinbarung mit regelmäßiger Überprüfung. Ein Coaching sollte weder künstlich verlängert noch ohne Auswertung beendet werden.
Erfährt der Arbeitgeber, was besprochen wurde?
Nicht automatisch. Vor Beginn muss festgelegt werden, welche Informationen weitergegeben werden dürfen. Gesprächsinhalte sollten grundsätzlich vertraulich bleiben, sofern keine anderslautende, informierte Vereinbarung besteht oder rechtliche Grenzen greifen.
Kann Coaching die Leistung einer Führungskraft verbessern?
Coaching kann Lern- und Veränderungsprozesse unterstützen. Ob sich Leistung verbessert, hängt auch von Befugnissen, Ressourcen, Team, Unternehmenskultur und der Umsetzung im Alltag ab. Coaching darf nicht zum Ersatz für notwendige organisatorische Entscheidungen werden.
Wann sollte ein Coaching beendet werden?
Wenn das Ziel erreicht ist, das Format nicht hilft, die persönliche Passung fehlt oder eine andere Profession benötigt wird. Auch ein sauberer Abbruch kann professionell sein, wenn Gründe und nächste Schritte offen geklärt werden.
Fazit: Gute Führung entsteht nicht im Gespräch allein
Führungskräfte-Coaching kann einen Raum schaffen, der im Arbeitsalltag oft fehlt: vertraulich, strukturiert und frei von unmittelbaren internen Interessen. Dort lassen sich Rolle, Wirkung, Entscheidungen und Konflikte genauer betrachten.
Wirksam wird Coaching jedoch erst, wenn Erkenntnisse in konkretes Handeln übersetzt und dessen Folgen ausgewertet werden. Ein guter Coach schärft die Wahrnehmung, fordert zur Prüfung eigener Annahmen auf und stärkt die Selbstständigkeit. Er übernimmt weder die Entscheidung noch verspricht er sicheren Erfolg.
Weitere Beiträge und Praxisbeispiele bündelt unsere Themenseite Coaching auf NGO-Online. Eine ausführliche Fragenliste zur Selbstreflexion bietet außerdem die Personal-Coaching-Checkliste.
Quellen und weiterführende Hinweise
| [1] | Deutscher Bundesverband Coaching e. V. (DBVC): „Coaching implementieren – Empfehlungen für eine professionelle Implementierung von Business Coaching in Organisationen“, dbvc.de, abgerufen am 19. August 2026. |
| [2] | International Coaching Federation (ICF): „ICF Code of Ethics“ und „2025 ICF Core Competencies“, coachingfederation.org, abgerufen am 19. August 2026. |
| [3] | de Haan, Erik; Nilsson, Viktor O. (2023): „What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials“. Academy of Management Learning & Education, 22(4). DOI: 10.5465/amle.2022.0107. |
| [4] | Deutscher Bundesverband Coaching e. V. (DBVC): „Checkliste für Auftraggeber und Klienten“, dbvc.de, abgerufen am 19. August 2026. |
Über den Autor
Detlev Lengsfeld ist Herausgeber von NGO-Online. Er beschäftigt sich mit Führung, Kommunikation, Coaching und der verständlichen Aufbereitung gesellschaftlich und wirtschaftlich relevanter Themen.